前 言
    我们面对的是一个全球一体化、高度整合、激烈竞争的时代，人才和科技是竞争的重点。人力资源是所有资源中最宝贵的资源，人又是生产力诸因素中最积极、最活跃的“第一资源因素”。因此做好人力资源工作是一个企业可持续发展的关键。
    所谓人资源管理，是将组织内的所有人力资源作适当的获取、维护、激励以及活用与发展的全部管理过程与活动。换言之，即以科学方法使企业的人与事作适当的配合，发挥最有效的人力运用，促进企业的发展。
    随着全球经济一体化进程的加快和知识经济时代的到来，人力资源已逐渐超过物质资源、金融资源而成为企业的核心资源，人力资源管理对于企业发展的重要作用也成为业界共识。中国加入世贸组织后，人才争夺日趋激烈，这使得国有企业人力资源管理面临着越来越严峻的挑战。国有企业人力资源管理不断遇到一些新的难题、新的挑战。做为一个谋求做大、做强的企业，首先必须有能力把企业需要的高素质人才、稀缺人才吸引到企业来。要明确各类人才标准，强化对核心员工队伍的建设和管理，对企业的关键人才给予最充分的激励，并提供宽松的工作环境和工作条件，为企业发展提供可靠的人才保障。同时，积极推进企业文化建设，开发人力资源的智能和潜能，增强企业的凝聚力和向心力。其次，必须建立科学的管理机制，做到人尽其才，才尽其用，也就是要建立促成“知识转化为资本”的机制，有效地利用人力资源。通过竞争上岗，优化配置人力资源，在企业整体战略目标下实现员工的自我发展与价值体现，形成岗位能上能下，人员能进能出的现代企业用人机制。第三，必须创新留住人才、让优秀人才持续地为企业做出贡献的机制，减少优秀人才的流失。对人才的尊重不应是口号，关键要落实到实际行动中。企业在培养员工对企业的忠诚度的同时，要致力于人才的提升，做到“不埋没人才，不限制空间”，建立员工职业发展机制，为员工提供施展才能的舞台，使个人价值伴随企业的成功而得到提升。总之，处在变革时代的国企人力资源管理需要不断创新。只有清醒地认识到摆在面前的困难，结合企业的自身实际，采取积极有效的人力资源管理策略，以优秀的人力资源配置为企业发展服务，才能使企业在市场竞争中取胜。入世以后我国企业若要抵抗国外的竞争压力，希望自己的企业能够做大做强，以抵御外来的侵袭，其中一种手段就是并购重组。
    中国并购季度报告显示，在2004年第一季度的并购交易中，国有企业成为并购的主角。在全部97笔交易中，以国有企业为并购主体的占了70笔，占总交易数量的72.2%；而民营企业和外资企业并购交易占24.7%和3.1%。（1）

第一章 
并购整合中人力资源面临的主要问题
    尽管并购重组正在成为许多国内企业追求快速成长时优先考虑的选择(另两种方式是自身内部扩张和联盟)，但有调查数据显示（2），50%以上的并购与整合重组都是不成功的。并购的成功取决于正确的并购策略，并购后整合重组的成功则取决于收购方和被收购方彼此良好的融合，融合的关键因素是人。因此人力资源管理要在企业的这个阶段发挥使目标企业平稳过渡的重要作用。
    案例1：1987年，台湾宏基电脑公司收购了美国生产微型电脑的康点公司，但此后3年累积亏损5亿美元。到1989年，宏基公司只好以撤资告终。其失败的真正原因就是“人力资源整合策略”出现了故障。无论收购前后，康点公司均发生了人才断层危机，而宏基公司又缺乏国际企业管理人才，无法派员填补此成长的缺口，另康点公司研究人员流失严重，无奈，宏基被迫宣告并购失败。